Sinds Amerika geleid wordt door (dixit Michael Van Peel) een kwaaie cavia vanuit een oranje zetel, zijn de schalen rond leidinggeven herijkt. Trump leert alvast dat bulliness pays. Het werkt om aan de ene kant de bullebak uit te hangen en aan de andere kant te roepen dat sinds jouw presidentschap de Dow Jones (toch de graadmeter van het hele kapitalistische spelletje) van 18.000 naar 24.000 punten is gestoomd. En al weet elk beetje student statistiek dat er een verschil is tussen causaliteit en correlatie, the Donald lijkt me nu net het type haan dat denkt dat de zon opgaat omdat ie elke morgen kraait. Dit bij wijze van opbeurende inleiding voor het nieuwe jaar en dat we, in weerwil van het beeld dat de Ubercavia uit het Pentagon uitstraalt, in 2018 een hele bijzondere verjaardag te vieren hebben. Niét dat het honderd jaar geleden is dat de eerste Wereldoorlog is geëindigd, of Costante Girardengo Milaan San Remo won, maar wél dat honderd jaar geleden Henri Fayol op pensioen is gegaan. Henri wie? Fayol. Henri Fayol. “Ingénieur de formation”, geboren in 1841 en in 1918, op zijn 77, met pensioen gegaan als mijndirecteur van de Société industrielle et minière de Commentry-Fourchambault. Fourchambault overigens een gat in de Bourgogne, dat we in het Vlaams idioom als het “Ol van Pluto” zouden omschrijven. Zeven jaar later, we zijn dan in 1925, vond Fayol het welletjes en gaf ie de pijp aan Maarten (of, in zijn geval, Martin) … Tot zijn 77e heeft Fayol dus doorgekacheld, waarmee hij in de categorie van de Ingvar Kamprads van deze wereld komt. En Ingvar Kamprad, die kent u natuurlijk wel! Een, twee, drie? Juist! De oprichter van IKEA! Leefde op een boerderij die Elmtaryd heette in het dorpje Agunnaryd en als je van al die eigennamen de eerste letter neemt (Ingvar Kamprad Elmtaryd en Agunnaryd) kom je op IKEA uit. Een wat melig verhaal dat een ranzig randje krijgt als je weet dat Kamprad in Zwitserland heeft gewoond en in zijn jeugd graag in nazi-manifestaties meeliep. Nu had hij van minstens één van die twee dingen heel veel spijt. Al is er wat twijfel over welk van de twee. Een paar weken terug vond Ingvar het allemaal welletjes en plaatste hij op zijn 91e de finale ademstoot. Maar, bon, we waren dus bij Henri Fayol. Een Frans mijndirecteur en eigenlijk dé grondlegger van alle theorieën over management. Fayol leefde in de zalige tijd waarin het er nog niet toe deed wat nu exact het verschil tussen “leiden” en “managen” is. Het kwam er simpelweg op neer dat mensen deden wat ze moesten doen. Punt. Waar het overigens nu in de hoofden van drie kwart van alle leidinggevenden nog altijd op neer komt. (Al zeggen die in enquêtes natuurlijk allemaal iets anders). Maar u zit als lezer natuurlijk bij de ene andere kwart, aan de correcte kant, bij de Y-Leiders van McGregor, bij zij die vinden dat werknemers per definitie te vertrouwen zijn en het goede, neen: het allerbeste, met het bedrijf voorhebben. Opnieuw naar Fayol. Het is een beetje moeilijk om bij de les te blijven, want wie begint daar nu plots over McGregor te reutelen (zònder “a” tussen de “M” en de “c” trouwens, want MacGregor (met “a”) is een merk van rugbyballen)? Dan hebben we het over Douglas McGregor. Maakte in 1960, in The Human Side of Enterprise, het onderscheid tussen autoritaire X-leiders en democratische Y-leiders. Goed. Nieuwe poging. Henri Fayol. Auteur van Administration industrielle et générale, neergeschreven in 1916, wat zo’n beetje de samenvatting is van zijn ervaringen van toen meer dan 25 jaar directeur zijn bij die mijnclub uit de Bourgogne van hierboven. Fayol formuleerde in 1916, twee jaar voor zijn pensioen in 1918 dus, zijn “14 Principes d’administration industrielle”. En laten die Quatorze Principes nu nog steeds van zo’n ontroerende simplicité en accuratesse zijn dat je anno 2018 niets anders kan dan ze sacraal weergeven en ter zijde hooguit van een besmuikte randbemerking voorzien. Hij begint met 5 “Grondprincipes” en laat daar 9 “Algemene Principes” op volgen. Eigenlijk vond Fayol die laatste zodanig evident dat hij ze slechts na lang aandringen van zijn huishoudster op schrift heeft willen stellen. Een huishoudster waar hij trouwens twee onechte kinderen mee had, waar ze in Frankrijk toen wat coulanter in waren. En, volgens Mia Doornaert, nog altijd wat coulanter in zijn. Gaat u er even voor zitten. Zorg voor specialisatie! Laat mensen toe zich te specialiseren en verder te ontwikkelen. (Aha! Kijk eens aan. Origineel! En dat in 1916! Hoewel: gejat van Adam Smiths Wealth of Nations natuurlijk!) Draag zorg voor “eenheid van commando”. Elke werknemer heeft één en niet meer dan één leidinggevende. (Dus: geen matrixen, clusters of coördinatoren. Het is duidelijk: er is er één verantwoordelijk en als die het verprutst is het zijn fout). Er is een duidelijke formele chain of command. (Je krijgt jouw instructies van één en slechts één persoon. Een ander “moeit” zich niet met jouw werk. Lijkt me een bevrijdende gedachte…) Er is “eenheid van richting”. De neuzen moeten in dezelfde richting staan. (Of dat dan de juiste is, deed er in 1916 minder toe). De leidinggevende draagt “Autoriteit en verantwoordelijkheid” (Dat is natuurlijk een hele mooie: zelfs al verknoeit iemand anders het, je kan het als leidinggevende nooit als excuus gebruiken. Even opgezocht: spoort niet met het uitvinden van de paraplu – die zou van de jaren 1760 en oneffen dateren). Deze eerste vijf zijn de belangrijkste. Dan komen dus de “evidenties”. De “aanvullende principes”: Discipline. Niet lanterfanten, geen oogjes toeknijpen, ieder moet zijn deel van de last dragen. (“Zwijgen en vuurtdoen!” dus) Onderschikking van individuele belangen. Op het werk dient men zich alleen met de zaken van het werk bezig te houden. (Geen commentaar) Werknemers ontvangen een rechtvaardige beloning die recht doet aan hun inzet. (Waarbij het even in het midden wordt gelaten, wie bepaalt wat rechtvaardig is, …) Consolideren van de managementfuncties, de beslissingen worden in de top genomen. (Dus: niet te veel “laagjes ertussen”. “Non aux entreprises mille feuilles!”, zeg maar) Alle materialen en personeelsleden hebben een eenduidige, voorgeschreven plaats en blijven daar ook. Een ordelijke omgeving maakt dat men zijn werk efficiënt kan verrichten, weinig onnodig tijd verliest. (Nu heb ikzelf geprobeerd om dat in mijn eigen huisgezin in te voeren, maar heb besloten om, onder zware druk, dit “gebod” te skippen.) Gelijkgerechtigde behandeling. (Waarbij Fayol er overigens fijntjes aan toevoegt dat dat niet hetzelfde is als gelijke behandeling…. ) Zorg voor laag personeelsverloop en biedt levenslange werkgelegenheid voor de goede krachten. (Hallokes!? 1916, mensen! De Russische revolutie moest nog beginnen en deze pé begint dus over levenslange werkgelegenheid! VOKA, are you watching?) Maak goede plannen en zorg ervoor dat ze ook uitgevoerd worden. (Wat overigens, volgens een artikel uit de Harvard Business Review van 2014, een minderheid van de bedrijven effectief doét) Zorg voor harmonie en samenhorigheid onder het personeel. Teamwork en goede onderlinge verhoudingen maken dat mensen hun werk goed doen. (Door dit laatste 14e principe te stellen, zegt Fayol eigenlijk dat als je de vorige 13 toepast die 14e een logisch gevolg is). Zeg nu zelf: wat kan een mens dààr nu nog aan toevoegen? Proost! En, om het met Fayol te zeggen, une bonne continuation. MenT Associates MenT Associates zorgt voor uw rekruteringsbehoeften via Executive Search voor seniorprofielen en Direct Search voor middle managementniveau. Meer info … ImproveMenT ImproveMenT helpt met haar know how en haar managementtools om tot daadwerkelijke resultaten te komen in het verbeteren van uw organisatie. Meer info … MenT AssessMenT MenT Group levert aan haar klanten enerzijds assessment en development centers, en anderzijds Human Capital Audits (in het kader van Due Diligence of turn-around projecten). Meer info …
