Meten is weten (om dan snel te vergeten?) – Kwaliteitsmanagement kan uw gezondheid schaden

Die William Edwards Deming is geboren in Sioux City in de Amerikaanse staat Iowa, waar de gemeenteraad nog volledig uit een traag uitstervende Sioux-indianenstam bestaat. Een beetje zoals CD&V-meerderheden op het platteland in de Vlaanders. Die Deming had het verstand om al snel eerst naar Wyoming en dan naar Colorado te vertrekken om uiteindelijk te eindigen in Washington DC, voor een rustige ouwe dag. Wat de meeste Amerikanen doen voor ze er president worden.

Nu verbleef Deming ook een hele tijd in Japan waar hij zich in Klassiek-Oosterse gevechtstechnieken, eenpansgerechten met fugu, én Japanse bedrijfsmanagementtechnieken ging bekwamen. Hij zou de “uitvinder” zijn van het begrip “Total Quality Management”. Dus iedereen die het daar sindsdien (1950s) over heeft gehad, heeft eigenlijk alles van hem afgekeken. Net voor die seniel werd, heeft Ronald Reagan Deming nog een medaille opgespeld voor “academic merit”, al stelt dat evenveel voor als een vice-rectorschap aan de UGent.

Nu moet ik bij “kwaliteitsmanagement” altijd aan de jaren ’70 in Engeland denken. Toen we daar met ma en pa op vakantie gingen, viel mijn alert puberoog op de borden “Good Food” die aan sommige eet-etablissementen te zien waren. Het wekte spontaan argwaan bij mij op. Tot voor dan was “eten” voor mij gewoon “eten”. Punt aan de lijn. Maar de notie “good food” bracht mij plots op de gedachte dat er ook zoiets als “bad food” moest zijn. Gevolg was dat ik spontaan de tot dan als redelijk absoluut geldende criteria “goed” en “fout” in vraag begon te stellen. De volgende vakantie geloofde ik ook niet meer in Sinterklaas en klonk de maagdelijkheid van Maria evenmin overtuigend.

Er staat dus “is geen afgebakend vakgebied”. Wat Wikipedia-speak is voor: elke kluns kan om het even wat beweren.

Vandaar: sinds die periode koester ik een gezonde argwaan tegenover bedrijven die excessief met kwaliteitsmanagement bezig zijn. Wie beslist over die kwaliteit? En waarom? En wat kwaliteit is voor A, is het misschien niet voor B. Enzovoort. En: is kwaliteit een absoluut en statisch gegeven of misschien een evolutief gegeven. Van die dingen. Met wat googelen vind je een bruikbare definitie: “Kwaliteitsmanagement is de tak van het management die streeft naar een zo hoog mogelijke kwaliteit van een product, productieproces, dienst of organisatie. Kwaliteitsmanagement is geen afgebakend vakgebied, maar komt terug in alle delen van het management van een onderneming.” Bon. Er staat dus “is geen afgebakend vakgebied”. Wat Wikipedia-speak is voor: elke kluns kan om het even wat beweren.

Nu is wat William Edwards Deming erover schrijft eigenlijk wel geestig. Je hoort, volgens de man uit Sioux City, te werken volgens het DMAIC-principe (die afkortingen toch altijd!). Al is er, gelet op ’s mans geboorteplaats, verwarring of “dmaic” niet voor een oud Indianenritueel staat, waar ze in Sioux City nog niet van afgekickt zijn.

DMAIC is een acroniem voor “define”, “measure”, “analyse”, “improve” en “control”. Bij de eerste twee loopt het dus al mis. “Define” en “measure” gaat er dus vanuit dat je alles wat er in een bedrijf toe doet exact, ondubbelzinnig, eenduidig en door iedereen gedragen, kan definiëren én meten dat je dat ook consistent kan blijven doen. Wat meteen ook betekent dat kwaliteit zich aan die definitie en zijn meting hoort te conveniëren. De neiging ontstaat dan om moeilijke dingen in simpele definities te vatten en het belang van hetgeen gemeten wordt te laten afhangen van de mate waarin het zich (nauwkeurig) laat definiëren en meten.

Zo kwamen ze er bijvoorbeeld bij IBM achter dat, bij het invoeren van een kwaliteitsmanagementsysteem, men dingen aan het definiëren en meten was die op een bepaald moment misschien wel belangrijk waren, maar die, toen het hele systeem op punt stond, er eigenlijk nauwelijks nog toe deden. Maar omdat er zoveel energie was ingegaan, ging men het toch maar implementeren, terwijl ondertussen de wereld doordraaide en de concurrentie met plezier zag hoe men bij IBM bezig was om “een kwaliteit” te managen die eigenlijk compleet voorbijgestreefd was.

Bovendien: hoe verhoudt kwaliteitsmanagement zich tot innovatie? Functioneert het als stimulans of als rem? En wat met kwaliteitsmanagement tegenover “disruptief denken”, wat tegenwoordig zo hot is. Want uiteindelijk past “continue verbetering van processen” in een continuïteitsdenken dat haaks staat op het disruptief denken. Kortom: zijn we geen processen aan het verbeteren en verfijnen die ons misschien regelrecht de dieperik in leiden?

Andere geestigheid, waar onze vriend uit Sioux City in zijn “14 Principles of Total Quality Management” al op wees: om een kwaliteitsmanagementsysteem te laten functioneren moet je het hele personeel meehebben. Maar vaak zien mensen systemen tout court en kwaliteitsmanagementsystemen al helemaal als een bedreiging voor hun bestaan en koesteren ze de heel terechte achterdocht dat die dingen eigenlijk dienen om de toplaag in een bedrijf een objectief argumentarium te bezorgen om het met minder personeel en middelen te kunnen doen. Dus hoe beter je je als personeel aan het kwaliteitsmanagement convenieert, hoe meer kans dat je “lean and mean” je job verliest. Dat is een crux waar Deming al op wees, die je er nauwelijks uit krijgt: een cultuur van long term relationship en trust is een basis om kwaliteitsmanagement in te voeren en levendig te houden, maar zijn die basisvoorwaarden wel altijd en overal aanwezig? En hoe gaat de “kwaliteitspolitie” om met fouten en gebreken? Is het management by fear of fast failing forward, waarbij dat laatste het kwaliteitsmanagement voorziet in de mogelijkheid om te leren uit fouten en de compliance dictatuur innovatie niet in de weg staat.

En misschien kom je dan in fine toch weer uit op wat de overigens 96 jaar geworden “oude zeur” Peter Drucker ergens in de jaren ’50 al zei: “So much of what we call management consists in making it difficult for people to work”.